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ユニクロイズム 書籍「成功は一日で捨て去れ」より

ユニクロ(ファーストリテイリング)の柳井正代表の著書、
「成功は一日で捨て去れ」 (新潮文庫)
を読んでいて、なかなか含蓄に富んだ言葉が多かったので
序盤について抜粋し、ご紹介します。



「結果的に安定成長はあり得るが、最初から安定成長を望んでいてはいけない」(p.20)


どうしても人間は面倒くさがりの所がありますから、
安定を望み、次のステップに上がる事を躊躇するものです。

しかし、初めから平穏を望んでいては状況が急変した時に対処できず、
時代の波に取り残されてしまう恐れがあります。

安定さを求めると柔軟性を失い、
かえって将来のリスクを高めてしまうことにつながるかもしれません。

また、刺激の無い日々と言うのも得てして退屈なものです。
油断大敵。永続的な安定と言うのもなかなか難しい物なのです。



「衣料品小売業界内の人と僕の考え方が一番違うのは、ぼくはチャンンスというのは
既存のこの業界内には無い、と考えているという事だ。(中略)
洋服に敵対する商品は洋服しか思う浮かばない。それでは同じ狭い市場の中の
同じ財布の奪い合いになってしまう。」(p.21)



属に言う"パイの奪い合い"というものです。

何も奪い合いが悪いわけではありません。
既存の顧客層に対して商品を提供すること自体は
最も効率的でリスクの少ない手法だからです。

ただし、それでは枠外の潜在的な需要に対して訴求する事が難しくなります。

パイの奪い合いという点においては、
もっと大きな視点で考える必要があります。

例えば余暇時間可処分所得です。

可処分所得とは税金や社会保険料などの非消費支出を除いた手取り額です。
これ以上の消費をしようとすれば最早借金するしかありません。

ですから、通常の日常生活上これ以上は使用できない上限額となりますから、
パイの最大値とも言い換えられると思います。
(借金も含める場合は限界値と定義付しておきます)

最大値に対して如何に消費してもらうか。
そのライバルは生活必需品にすら及ぶことになります。

お昼を削ってでも買いたいもの、したい事があった経験はありませんか?
本来なら全くジャンルが異なるはずの2つのセグメントが重なり合って
需要を奪い合っているというのもおかしな話ですが、
可処分所得の最大値は決まっていますから同じ土俵の上に強制的に
立たされてしまうわけです。

世界は金銭で皆つながっています。木を見て森を見ずとならぬよう気を付けたい所です。



「ビジネスの世界では、早く駆け抜けないとそこには死が待っています。
会社も個人も本当に有効な施策を最速で実行し、生き抜いて、成長していくためには、
各自が自問自答して最適解を見つける必要があります。」(p.25)



普段の生活がルーチンワーク化してくると、得てしてこの"スピード感"が失われていくものです。

日々の動きに追われて、
本当はやっておかなければならない事を後回しにした経験はありませんか?

「早くやらなきゃ」

そんな思いを誰もが日々抱いている事と思います。
それが普通なのですから仕方ありません。
人間はそんなに器用には出来ていないのです。

しかし、個人レベルであればそれでも生活が成り立ちますが、
経営者や管理者ともなると話が異なってきます。

後回しにしたことで最悪のケースに追い込まれてしまい、
会社や組織を崩壊させてしまう事につながるからです。

そう、まさに「死が待っている」のです。



「世間とか世の中は自分よりももっとずっと大きな存在なので、
自分の都合などは聞いてくれない。社会的に必然が無ければ失敗する。
社会がその事業を要求するから成功するわけで、本当は何も思い悩む必要などないのだ。」(p.30)



一つ良い例があります。

「田町の勉強カフェで「離婚式マナー講座」-出席者の悩みに応える」(品川経済新聞)
URL:http://shinagawa.keizai.biz/headline/1544/

テレビで話題に上った事もある為、ご存知の方もいらっしゃるかも知れませんが、
「結婚式はあるのになぜ"離婚式"はないのだろう。」という疑問を、
仮に思ったとしてもなかなかそれを実践に移そうと行動に移す人はいないわけです。

でも、世間がそれを必要としていたから離婚式の需要は伸びています。
また、派生として上記のような講座まで開催するように至ったようです。

社会が要求しているかどうかはやってみなければわからない。
悩むより行動しろといわれる由縁ですね。



「ユニクロ商品が売れたとしても、たまたま「低価格だから売れた」というのであれば
将来性は全くない。(中略)我々はグローバル化しようとしているので、プライスだけの
勝負だと最終的には海外のディスカウントストアと戦うことになる。
(中略)これではすぐに限界が見えてくる。」(p.50,51)



デフレ環境下では価格戦略が最も重要な企業行動です。
安くなければ物が売れない、だから値段を下げる。
そして原価を引き下げる為に安い物を海外から輸入する。
或いは海外に生産拠点を持つ。

これは世界の各先進国が行っている事ですから
何もおかしい戦略ではありません。

しかし、価格を下げるという行為自体には限界点が存在します。
そもそも物の価値は額面だけで判断されるものではありません。


よく、コストパフォーマンスという言い方がされます。
費用対効果、つまり費用に見合った効用(満足度)が物の価値を決定づけ、
購入の意思決定を左右する、という考え方です。

ならば、例え費用が高かったとしてもその費用以上の満足度が得られるのであれば
人は物に十分な価値を感じ、お金を払うわけです。

価格戦略に限界があるのなら、付加価値戦略に移行する。
これも多くの業界が望んできたことです。


しかし、大手電機メーカーなどは付加価値戦略で消費者側のニーズを見誤った上に、
巨額の設備投資や過剰在庫の影響で危機に立たされています。
また、海外の安い家電製品に押される形で再度の価格戦争に巻き込まれています。

それとは対照的にマクドナルドは一方的な低価格戦略をやめ、
地域別の価格設定や価格帯別商品の拡充、そして店舗の改装や
直営店のフランチャイズ化など、様々な施策を打ち出し続けています。

ユニクロは2004年9月に低価格戦略からの脱却を宣言しました。
とは言え、単純に高い商品を提供するという訳ではなく、機能的で高品質の物を
出来るだけリーズナブルに提供するといういわゆるバリュー戦略です。


さて、ここで重要なのは各企業の戦略よりも
人が使って満足できるものを提供するという点です。

満足すればそれに見合ったお金を払う。
これはどのサービス業界にもつながる事です。

低価格、とりわけ無料で行うビジネスは昨今様々な形で提供されています。
特にウェブ上では無料がまず第一で、そこに広告を設置したり、
有料のコンテンツサービスを作ったりすることで収益化を図っています。

しかし、モノの価値は他者が決めるものと考えれば、
そのサービスの内容が利用者の価値に見合うものであれば低価格である必要はないはずです。

とは言え、実際に行動に移してみなければサービスに対する他者の評価は分かりません。
ユニクロのように失敗を恐れず、サービスのスクラップ&ビルドを繰り返していくほか無いのでしょう。
これは先ほども挙げた"スピード感"とも密接に関係して来ることが分かります。

まさに"先ず隗より始めよ"です。
離婚式のように、何か気付いたらまず自ら動いてみる。
そうするれば自分が考えている以上に現実は思わぬ展開となるのかもしれません。

そして、一つの事が成功したらその成功にしがみつかず、
また次のステップに進む為に新しいアイディアを練る事が
成長を止めない最良の方法なのでしょう。

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プロフィール

楽天家業

Author:楽天家業

 大学在学中から事業でお金を貯め、それを元手に卒業後は個人トレーダーとして生計を立てていました。(現在はトレード業務一部復活)

 2008年のリーマンショック時に信用取引による過剰リスク状態で惨敗。そんな手痛い経験もあり、このままの人生で良いのかと自分を見つめ直し、同年からウェブサイトの作成業務、2009年からは独立系FPとして相談業務を行うため、自分の経験を活かして日夜、ファイナンシャルプランナーの分野で活動を行っています。

<略年表>
2009年9月AFP登録
2011年7月CFP登録

 現在、主にFP法人様や執筆関連でお仕事承っております。

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